在雙11前夕，茵曼創始人方建華和韓都衣舍創始人趙迎光撕起來了？

在雙11前夕，茵曼創始人方建華和韓都衣舍創始人趙迎光撕起來了？

 

事情是這樣的，日前，在茵曼雙11動員大會上，方建華強調：“ 互聯網品牌五年內不做線下，沒有未來。我也想看看硬撐著說只干線上的某友商還能憋多久。”茵曼雙11動員大會演講公開之后，趙迎光隨即做出回應，表示為方建華的激情點贊，但如果提到的某友商是韓都衣舍的話，建議直接說出來。

 

隨后茵曼創始人方建華發表文章公開勸說韓都衣舍集團布局線下業務。這封公開信也引起了業內的關注。

 

這背后到底發生了什么？2016年茵曼所屬的匯美集團計劃在線下開設1000家線下店。而與此同時，韓都衣舍創始人趙迎光曾在多個場合明確表示，韓都衣舍在相當長的時間內沒有運作線下實體店的計劃，而要專注于互聯網多品牌運營這個方向。

觀點碰撞：線下市場還有沒有未來？

兩種不同選擇的背后是兩種觀點的激烈碰撞。

 

方建華今日在公司內部會議中強調，未來線上線下全渠道大融合是必然趨勢。而在此之前，方建華對媒體有過更明確的表示，我覺得互聯網服裝品牌三五年內不開線下店肯定沒未來。

 

而趙迎光此前對媒體發表的觀點也頗為犀利：最可怕的一類品牌是想線上線下的規模“五五分”。如果品牌商想五五分，腳踏兩只船，既把線上做好、又把線下做好是不可能的。

分別是怎樣的思考讓雙方得出了完全截然不同、針鋒相對的結論？

 

趙迎光并不認為互聯網是一個渠道，而是將其看做時代的變革。在此番變革之下，線下服裝業態雖然不會密集消亡，但會有一個逐步縮小的過程。與此同時，線上服裝市場規模不斷擴大。

 

為什么做出這樣的判斷呢？趙迎光指出，對于未來的主力消費人群90后來說，他們同時生活在現實世界和虛擬世界，而且虛擬世界會耗費其大量的時間。每個人只有24小時，用戶可以用來消費的時間是固定有限的，用戶選擇線上的原因不再是因為便宜，而是可以節省他們越來越稀缺的時間。“只要我們認同互聯網會提供越來越好的體驗，未來的消費者就不得不把能在線上完成的所有事務完成，這是個不可逆轉的行為。”

 

但是趙迎光同時認為實體店不會消失。“吃喝玩樂需要肉身體驗的，還是要在線上的引導和影響下去肉身體驗，在這個過程中還是有一些實物零售的機會，但是整體的量級會大幅縮小。就像互聯網這么多年后，今天一樣有各種紙質的報紙雜志，他們不會消失，只是越來越‘稀罕’……”

 

“80%的線上服裝市場是留給有互聯網基因的品牌的。”趙迎光還分析了兩種品牌未來五到十年的不同走向：傳統線下品牌還將以線下銷售為主，線上占比難以超過10%到20%。互聯網品牌將通過化身為幾十個小而美的細分定位品牌在線上完成上百億元的銷售，互聯網品牌需要將主要精力放在線上。

 

這兩種品牌的基因到底有何不同？

 

趙迎光指出，線下傳統品牌沒有做大線上業務的基因，如果傳統品牌想在線上達到上百億的銷售額就要化身為幾十個品牌，但是它并沒有這樣的化身能力，它的基因決定了要靠大型的集中化品牌在線下店鋪完成銷售。傳統品牌在線上銷售的占比不能過大，否則將導致整個線下系統的崩潰。互聯網品牌可以根據線上市場的特點做定價策略，而傳統品牌的價格體系在線上難以再進行調整。

 

與之相對的互聯網品牌的運營具有多款、少量、底銷、定產等特點，這種基因并不適合線下，而是要不斷利用互聯網的優勢去做更大的規模。

 

韓都衣舍集團副總裁賈鵬也曾對媒體解釋過不開線下店的具體原因。賈鵬指出，韓都衣舍在線上銷售的服裝現在基本上能夠保證第二天到貨、買家不滿意可以退貨，這和線下試穿體驗沒啥差別了。而且用戶在碎片化時間內隨時產生購物行為，線上可以更高效的利用碎片化時間。而且線上的營銷活動玩法很多，傳播性不可想象。

 

相比之下方建華的思考更加簡單直接。方建華認為，當所有人都認為線下生意萎縮，實際上這個時候進入線下成本最低，在三四線城市開店的成本甚至低于開網店。盡管現在線上增長很快，但還是有80%的服裝零售是在線下完成，線下市場巨大且有助于提升用戶體驗和品牌形象。

 

關于互聯網品牌沒有線下零售的基因，方建華反駁往往沒有經驗反而能做出新意。“當初我做傳統外貿ODM，一樣沒有電商基因啊，也做出了茵曼。我們在茵曼團隊中抽出一部分人，同時也外聘了一些具備豐富線下經驗的人，我認為這是我們的時機。”

 

和趙迎光認為互聯網是一場革命不同，方建華反而認為在互聯網高速發展的今天，全渠道已經步入融合的時代，不分線上線下。而且方建華舉例，有一個服裝品牌，在天貓真正發力是從去年開始，他們家在全國有上千家門店，去年沖進了類目TOP10，因為線下有根基，所以才能支持它在線上跑起來。

 

支持品牌不分線上線下這一觀點的商家并不在少數。互聯網零食品牌三只松鼠日前也表示要走到線下去。章燎原認為，零售全渠道肯定是必然趨勢，因為消費者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

模式碰撞：底層架構有何不同？

在不同思想的指導下，必然會演化出不同的發展模式。但事實上，同為線上起家的互聯網品牌，匯美集團和韓都衣舍集團的發展模式在初期有類似之處。

 

在主品牌站穩腳跟之后，雙方都通過多品牌戰略打破互聯網品牌發展的天花板，逐步增加自身的子品牌數量。而后韓都衣舍通過小組制模式快速擴張，迅速發展，還與知名線下合作推出一系列子品牌。匯美集團也通過和設計師合作的方式，構建了自己的設計師品牌矩陣。

 

之后雙方開始向品牌孵化平臺的方向轉變：韓都衣舍完善了集團的支撐功能，構建了韓都質造、韓都映像、韓都大學、韓都儲運、韓都智能、韓都客服、韓都運營、韓都金融、韓都傳媒幾大模塊；匯美集團的子品牌也可選擇共享集團的供應鏈、財務、HR、IT管理系統的模式。

 

但是支撐雙方發展的底層架構并不相同，雙方對于未來服裝行業發展情況也有不同的預判。韓都衣舍集團的小組制管理模式決定其能夠更加迅速的進行業務擴張，能夠支撐更多品牌的線上運營。2016年7月，在智匯藍海互聯網品牌孵化基地啟動現場，韓都衣舍集團曝光了韓都衣舍未來十年的新目標“121”：服務1000個品牌、達到2000億市值、創造1000個千萬富翁。

 

而支撐匯美集團的設計師品牌孵化平臺的制度則是合伙人模式，通過這種模式匯美集團充分調動品牌合伙人的能動性。匯美集團旗下的品牌不僅更為集中，而且更注重品牌的深入發展，品牌的孵化時間也相對較長。

 

由于對服裝市場未來發展的不同預判，茵曼開啟了千城萬店的全渠道發展戰略，而韓都衣舍則堅持專注于發展線上。

成績比拼：勢均力敵？

在兩種不同發展模式的支撐下，韓都衣舍集團和匯美集團分別有怎樣的銷售成績？

 

根據公開信息顯示，2015年，韓都衣舍營收達到12.06億元，凈利潤為3320.17萬元；2014年度營收8.31億元，凈利潤為-3755.93萬元。

 

匯美集團2014年營收為9.4億元，凈利潤為3190萬元；2015年營收達到11.4億元，凈利潤為1581萬元。其凈利潤呈現下滑趨勢，主要原因為新品牌快速孵化對業績造成一定影響。

 

 

2015 年開始，匯美集團開始從線上走到線下，啟動旗下品牌的O2O項目， “茵曼+千城萬店”項目快速發展，截至2015年末，“茵曼+千城萬店”已簽約163家線下店，覆蓋23個省市，今年仍在持續招商。匯美集團招股書顯示，在2015年，匯美集團線下業務收入占比為2.01%。

 

從雙方營收上看，可以看出雙方體量基本相差不大。匯美集團在2015年剛剛啟動線下O2O項目，線下收入的占比還很大可提升的空間。

 

此外，根據可以查到的信息顯示，匯美集團旗下擁有15個品牌，經過3年的發展，茵曼主品牌的銷售占比不斷下降，初語、生活在左等品牌的銷售額增長明顯。韓都衣舍集團旗下擁有28個品牌，品牌銷售更為分散。

 

匯美集團旗下品牌

 

雙方歷年雙11也都可圈可點。有媒體報道，在2015年雙11，匯美集團單日銷售額突破1.66億，其中茵曼品牌8516萬，初語品牌4700萬。2014年匯美集團銷售額達到1.85億元；2013年為1.65億。

 

2015年雙11，韓都衣舍電商集團以2.84億元的交易額，奪得互聯網服飾品牌冠軍，韓都衣舍子品牌群銷售占比由去年的28%，上升接近40%。2014年，雙11當天韓都衣舍集團總銷售額達到2.8億元，韓都衣舍旗艦店銷售額超過1.99億元。

 

今年雙11韓都衣舍的銷售目標為4億元，并表示不追求排名，而是把這個雙11當作對韓都衣舍打造的二級生態系統的又一次難得的檢驗機會。

 

而茵曼雖然還未曝光具體目標，但表示要按照自己的節奏沖擊銷售業績，而且表示今年雙11將會在線下有大動作。方建華介紹，日前，茵曼線下實體店交易已經突破一個億。